日喀则市人民医院（以下简称“人民医院”）是一所三级乙等综合性医院，医疗服务覆盖日喀则市18个县、区，两个边境口岸，以及那曲和阿里地区的一部分农牧区，在西藏自治区的地、市级医院中规模最大，综合实力最强。但是长久以来，人民医院的绩效考核采取的是比较落后的“收支结余后提成分配法”，这种绩效考核方法以经济指标为中心，在现代医院管理中已经被淘汰。

挂职人民医院党委书记的上海市援藏干部沈辉，上任伊始就发现了这种绩效分配方法严重制约了人民医院健康有序的发展。从2013年下半年开始，他深入调研，分析各种数据，和科主任谈心，实地查看医务人员的工作实效后，决定引进上海中山医院的“综合目标绩效考核法”，提升人民医院的管理水平，以此作为援藏工作的重要抓手。

所谓“综合目标绩效考核法”，是以医疗水平、服务质量、工作效率、

科室管理和成本控制等作为要素，对不同的科室采用不同的考核指标。这种绩效考核方法的优势在于，将“以经济为中心”转变为“以病人为中心”，激励医务人员的工作积极性，提高医院运行效率，降低病人就医费用。上海中山医院的“综合目标绩效考核法”经过 20多年的探索和实践，以医、教、研为核心，充分体现医院的社会公益性和医务人员的劳动价值，自成体系，形成“中山模式”。相对而言，人民医院的日常工作以医疗为主，科研、教学几乎是空白，把中山模式引进人民医院只是牛刀小试的“微移植”。

改革医院的绩效评价体系涉及员工的切身利益。为了保证医疗秩序不受影响，沈辉书记选择了儿科、门诊输液室、中药房、供应室四个科室作为试点，根据四个科室的不同特点，设定了不同的考核目标。比如，人民医院中药房的库存量和实际消耗量严重失衡，药品流通效率极差，浪费严重。于是沈辉书记反复实地查看，分析库存报表，把降低库存量作为中药房的主要考核目标。4月6日，参与试点改革的四位科主任、护士长和院长签订了“综合目标考核责任书”，针对考核目标的完成情况决定员工的绩效分配。

经济效益不是公立医院的终极追求。因此，医院的绩效分配就像一根指挥棒，引导员工体现自身的劳动价值、贡献价值、风险价值、社会效益，激励医务人员多看病，看好病，为人民群众提供优质高效的医疗服务。中山模式在人民医院的“微移植”，不是简单的改变员工分配方式，而是引进上海先进的医院管理理念，是卫生援藏工作由工程项目建设逐步转向引进管理理念的标志。